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sábado, 14 de enero de 2012

Modelo Ury-tercera etapa: cambiando el juego y el marco

Modelo Ury-tercera etapa: cambiando el juego y el marco



En esta etapa andamos en la búsqueda de la solidez y la satisfacción de intereses por medio de soluciones ingeniosas.

para lograr nuestro cometido lo primero que tendremos que hacer es aceptar el juego y la posición de la otra parte como algo legitimo, la única diferencia será nuestra intención de reorientar esa legitimidad, mas que en posiciones hacia intereses.

ya por este sendero lo ideal seria iniciar la exploración de intereses, creación de opciones y posible soluciones, además de una serie de criterios objetivos que guíen y mantengan bien direccionada la negociación.

para buscar los intereses y lograr aclararlos tendremos que recurrir a la clásica pregunta “¿por qué?” y “¿Por qué no?”, la perseverancia será algo clave para poder obtener una clarificación de los objetivos de la otra parte. También es muy recomendable mencionarle al oponente cuales, según nosotros, son sus intereses y hacer la petición de una retroalimentación si estamos equivocados.

¿y si encontramos mucha resistencia para descifrar los intereses de la otra parte?, luego de haber estado insistiendo con los porque, esperando pues despejar los canales de comunicación y ver que el resultado fue el menos favorable, nos aferramos a la desnudez y seguimos con el proceso. ¿desnudez?, será que se equivoco de post… para nada seguimos en nuestra sección de negociación y efectivamente el siguiente paso esta en desnudarnos, con el fin de incitar a que la otra parte nos siga. Esta desnudez constaría de ir soltando poco a poco nuestros intereses, contándole a la otra parte pequeños fragmentos de nuestros intereses, esperando que esto los motive a despejar los canales de comunicación.

el próximo paso esta en seguir por el camino de la constancia, reformulando el “por que” seguimos con él “para que”, en este caso haremos del “para que” como pelando las capas de una cebolla hasta lograr llegar a su centro. “para que piensa hacer…”.

al final de este proceso ya estaríamos comprendiendo cual es el porqué subyacente de la otra parte, lo que nos despeja la mente para la generación de opciones por medio del modelo “¿Qué pasaría si…?”, este modelo de pregunta nos favorece la exploración de posibles opciones por medio de la evaluación de escenarios recreados mentalmente. Tenga en cuenta que debe disponer de una minuciosa lista de las variables que podrían intervenir en el proceso, de esta forma la recreación del escenario será más cercana a la realidad.

hemos sido muy precavidos de ir a caer en un juego o en algún espiral, el próximo paso de esta etapa es de los más inesperados, de seguro será toda una sorpresa para la otra parte el que nosotros le estemos pidiendo un concejo, ¿y qué clase de consejo? , pues no se lo va pedir de forma literal…¿me das un concejo de cómo actuar..? no para nada, sería algo así como ¿Qué haría usted si estuviera en mi situación?. Porque es tan y tan importante este paso del “DAME UN CONCEJO”, pues muy sencillo, porque transmite la sensación de que consideramos a la otra parte como alguien a quien se le reconoce por sus competencias, además de usarlo a modo de efecto empático brindándonos la perspectiva en que ve el problema, los intereses que se le involucran y las posibles soluciones.

también le vamos a preguntar:¿Qué considera usted se debiera cambiar para que la posición fuera más justa y razonable?

por ultimo les dejo claro que debemos hacer que la negociación gire entorno a negociar el proceso de negociación, lo que vamos a estar negociando son las nuevas reglas con la que vamos a calibrar la negociación logrando un canal más abierto y despejado.

Me voy, me voy que me pase de mi hora de la siesta y mi colchón me llama.

Daniel González.
bibliografía.
Tobon, J. i. (2004). Como negociar con gente dificl, modelo ury de Harvard. medellin: divergraficas.
Fisher, r., & Ertel, d. (1995). si...¡de acuerdo! En la practica, el manual de trabajo del bestseller si...¡de acuerdo! N.Y: norma.
Fisher, Ury, & Patton. (1991). Si…!de acuerdo¡. Norma. 

fotografia: http://www.flickr.com/photos/sobcontrollers/4553387910/sizes/m/in/photostream/


jueves, 5 de enero de 2012

Modelo Ury-segunda etapa: desarmar al oponente


Modelo Ury-segunda etapa: desarmar al oponente


¿desarmar?, esta en lo correcto, vamos a desarmar al oponente. Le quitamos las armas y todos los deseos de usarlas.

Es muy sencillo, lo desarmamos actuando de forma incondicionalmente constructiva. Si no nos escucha, entonces usaremos la herramienta de la escucha activa; si no nos comprende , lo comprenderemos… la idea aquí es escalar.

En la primera etapa nos aguantamos y resistimos a todas sus provocaciones, eliminando la energía negativa. ya aquí, este es el momento para mostrarle que en ningún momento hemos pensado en atacarle, a demás de mostrarle las semejanzas entre ambos e invitarlo a expresar sus ideas. Abramos los canales de comunicación.

¿Cómo podemos calmar a un alterado?

Según las estrategias del FBI los mejores métodos serian:

modelado, ventilación y distracción.

Modelado: nuestras respuesta van en tono calmado y controlado, algo así como si fuera una conversación habitual(le toco actuar como si fuera una conversación de lo más común). Su estado de calma y control surgen un efecto de halo, que irán arrastrando poco a poco, “al difícil”, hasta nivelarlo de igual manera que está usted.

Ventilación: le regalo tiempo ininterrumpido para que se desahogue.

distracción: le desviamos la atención del problema, podría ser a través de ruidos o poniéndolo a tomar decisiones.

¿Cómo se presenta la resistencia de un “difícil”?

Confusión: muchísimas veces sucede que nos confundimos y se nos nubla la mente. Lo que podemos hacer es explicar el asunto de diferentes maneras por diferentes canales de comunicación.

Critica inmediata: sin si quiera oír lo que vamos a decir y ya tiene el arma empuñada, una lista de contra-argumentos. Podemos usar el denominado estilo piramidal inverso, que consiste en: se inicia por los conceptos, su genealogía, el origen; luego los elementos que lo componen y por último se relaciona lo expuesto con la afirmación final.

Negación: meten la cabeza en un agujero y nada ha pasado.

amoldarse maliciosamente: están de acuerdo con todo, a todo le dicen “si”, y luego de una rato sacan a flote todos los inconvenientes que presenta la idea, inviabilidad de la opción.

Sabotaje: buscan que la comunicación se distorsione.

Escape: cambian de tema para no versen perjudicados

Silencio: esta es de las resistencias con más dificultad para vencer, esta callado y si acaso modula.

Critica abierta: este es el polo opuesto del silencio, nos brinda información con la cual podemos trabajar y sacar adelante la negociación

¿Cómo reducir el negativismo?

El humor es una herramienta poderosísima para mejorar el clima d la negociación.

Crear una escalera de afirmaciones, ósea formular las preguntas de tal manera que las respuestas sean afirmativas.

Construir una relación informal será muy benéfico para el momento en que la negociación se vuelva un tanto complicada, pues nos servirá para tratar temas personales, de esta forma conseguiremos “suavizar la textura” de la negociación.

Dejar de lado el modelo “ si…pero” por el modelo “si…y”, una estrategia muy sutil y de gran poder.



¿Qué debemos recordar?

El difícil querrá ser escuchado y nosotros seremos su audiencia.

tenemos una boca y dos oídos, así que “debemos de escuchar el doble de lo que hablamos”.

Hay estudios que arrojan un 75 % . resulta que si el jefe escucha el problema se pueden reducir en un 75 % las molestias causadas.

recuerde parafrasear lo argumentos y las palabras que usa la otra parte, tampoco es que vaya hacer las veces de grabadora.

existe el mito de que nos veremos débiles si pedimos disculpas, hágalo si siente que es necesaria una disculpa por parte suya.
daniel gonzalez gomez
bibliografía.

Tobon, J. i. (2004). Como negociar con gente dificl, modelo ury de Harvard. medellin: divergraficas.
Fisher, r., & Ertel, d. (1995). si...¡de acuerdo! En la practica, el manual de trabajo del bestseller si...¡de acuerdo! N.Y: norma.
Fisher, Ury, & Patton. (1991). Si…!de acuerdo¡. Norma. 

martes, 3 de enero de 2012

Definiendo el modelo Ury de Harvard


Definiendo el modelo Ury de Harvard


Se ha definido en 5 etapas:

I. No reaccionar

II. Desarmar

III. Cambiar el juego

IV. La facilidad de decir si

V. La dificultad de decir no.



• No reaccionar: debemos poseer pleno control sobre nuestro comportamiento, y ser conscientes de que la otra arte podría ser muy hostil y su táctica de seguro se basara en provocarnos para desestabilizarnos.



• Desarmar al oponente: así como nosotros hemosmantenido pleno control, debemos de esforzarnos por que la otra parte se mantenga igual de sereno que nosotros. Para desarmarlo tendremos que hacer uso de la escucha activa, así iremos generando la situación propicia para que la otra parte nos escuche.

Debemos hacerle comprender que nosotros observamos su punto de vista no como equivocado sino como diferente.



• Cambiando el juego: necesitamos que la otra parte comprenda que para lograr un acuerdo debe abandonar sus trucos, tácticas coercitivas, posiciones, etc. Se le debe demostrar que nosotros estamos lo suficientemente preparados como para hacer frente y que la única forma de llegar a un acuerdo es con el gana-gana, eso de gano-pierdes no va con nosotros. Tendremos que venderle la idea de nuestro método Ury de negociación.





• Hagámosle que sea fácil decir si: al mostrarle que nuestra negociación se basa en intereses y no por posiciones, la persona va estar mas dispuesta a escucharnos. lo segundo es salvar su orgullo y demostrar que su elección es todo un juego de astucia que vamos logrando conjuntamente(salvar su orgullo, por el grupo de personas que la acompañan).

los estudio demuestran que se dificulta decir “si” por: propuestas que no satisfacen los intereses, esta confundido por una negociación que va muy rápido, nos demoramos mucho en demostrarle nuestro sistema de negociación, no comprende nuestras propuestas, no quiere perder su imagen diciendo si.



• Hagámosle difícil decir no: acá deberemos ejercer el mínimo de poder, mostraremos las consecuencias de no llevar a cabo el acuerdo y utilizaremos nuestro MAPAN de una forma discreta.



Solo me he dedicado a dar una breve introducción del método de negociación de Harvard, ya que en los próximos post finalizare ahondando en cada una de las etapas de negociación.

Es muy probable que una persona difícil posea este glosario.

Glosario emocional de la negociación:

La furia y la ira: son manifestaciones de una sensación de debilidad.

Amenazas: son síntomas de inseguridad

Alguna vez hemos hablado acerca de cómo mejorar la Inteligencia Colectiva y Creativa para la negociación, trabajo de equipo y productividad en tú organización, ¿recuerdas?
Por ese motivo quería presentarte mi nuevo grupo de servicios, qué te va a a ayudar
Revisa estas ideas y propuestas dando clic en el siguiente botón:


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Daniel González Gómez

bibliografía.

Tobon, J. i. (2004). Como negociar con gente dificl, modelo ury de Harvard. medellin: divergraficas.

¿Qué puede ocasionar un conflicto?



¿Qué puede ocasionar un conflicto?
Las principales fuentes del conflicto:
Datos: entendemos por esta fuente la desinformación y las diferentes interpretaciones que cada parte le da a la situación. Para este caso bastara con establecer un acuerdo de que datos son importantes, y por ende empezar a recolectarlos.
Relaciones: en esta fuente se hallan las emociones fuertes, las percepciones erróneas, comunicación desgastada, etc. Para esta ocasión lo mejor será canalizar la expresión controlada de las emociones, a lo que me refiero es que si se reprimen las emociones y sentimientos se desgastara la comunicación, así que le pediremos a la otra parte:¿qué siente usted respecto a esto?, ¿Cómo lo percibe o que es lo que piensa de…?; también podremos promover la buena comunicación al tomar la iniciativa e iniciar nosotros expresando nuestras emociones y sentimientos.
Valores: cada quien tiene una criterio diferente a la hora de evaluar las ideas: estilo de vida, religión, ideologías, etc. Lo mejor en este caso es reducir al máximo la negociación en termino de valores.
Estructura: se observan una desigualdad en el poder, el abuso y unos claros patrones destructivos. Los mejor que podríamos hacer, seria modificar los roles: las relaciones físicas, las presiones externos, etc.
Intereses: por lo general es producto de mantenerse en posiciones mas que en intereses, debemos desarrollar criterios y obtener intercambios para satisfacer necesidades; por lo general se maneja la indagación como medio para explorar y descubrir los intereses de la otra parte.
La matriz de Thomas en la estrategia para la administración de conflictos:
COMPETIR

ACOMODARSE
Competiremos siempre y cuando la situación posea gran valor para nosotros y la variable relación sea algo con poca importancia.

Nos acomodaremos si en este caso la situación es de poca importancia pero la relación con la persona es vital para nosotros







Relación/asunto







EVADIR

COLABORAR
En este caso ni la situación ni la relación nos importan.

Tanto el asunto y la relación son de lo más importante para nosotros

Daniel gonzalez gomez
bibliografía.
Tobon, J. i. (2004). Como negociar con gente dificl, modelo ury de Harvard. medellin: divergraficas.
Fisher, r., & Ertel, d. (1995). si...¡de acuerdo! En la practica, el manual de trabajo del bestseller si...¡de acuerdo! N.Y: norma.
Fisher, Ury, & Patton. (1991). Si…!de acuerdo¡. Norma. 
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